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電力工程總承包模式及其質(zhì)量控制
來源：m.hzqr.com.cn 發(fā)布時間：2022年09月27日
一、概要
工程總承包是國際工程建設(shè)的主流模式，是我國工程建設(shè)的發(fā)展趨勢。本文介紹了電力工程總承包的幾種模式，同時介紹了在總承包模式下，甲方和總承包商對質(zhì)量管理和控制的方法。
二、主要內(nèi)容
工程總承包的模式有EPC（Engineering設(shè)計+ Procurement采購+ Construction施工）、PC（采購+施工）、EP（設(shè)計+采購）、DB（Design設(shè)計+Build施工）、PMC（Project Management Consultant項目管理承包）等多種模式，根據(jù)項目的特點、性質(zhì)、規(guī)模和甲方的要求可以采取不同的方式。
目前取得設(shè)計或電力工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)均可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。電氣設(shè)備制造廠家通常會具有電力工程總承包或輸變電工程專業(yè)承包資質(zhì)，可在其產(chǎn)品相關(guān)的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。因此甲方可以根據(jù)項目的具體情況選擇設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家或者聯(lián)合體擔(dān)任項目的總承包商。
工程總承包(EPC)指的是設(shè)計（Engineering）加采購（Procurement）加施工（Construction）模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，經(jīng)招標(biāo)選擇一家工程公司，委托其對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價，由總承包商負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。目前風(fēng)力、太陽能等新能源發(fā)電站開始越來越多的采用這種模式。
項目管理承包(Project Management Consultant)模式指項目管理承包商代表甲方對工程項目進(jìn)行全過程、多方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。該模式通常適用于：項目投資極其巨大的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些地區(qū)提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目；工藝裝置多而復(fù)雜，甲方對這些工藝不熟悉的龐大項目。
DB指的是設(shè)計（Design）加建造（Build）模式。是在項目原則確定之后，甲方選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工甲方將設(shè)計和建造的任務(wù)同時發(fā)包給同一項目總承包商，承包商負(fù)責(zé)組織項目的設(shè)計和施工，甲方只考慮工程是否符合需求，而不參與設(shè)計與施工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。DB模式避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證甲方得到高質(zhì)量的工程項目。
DBB(Design-Bid-Build)即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，它是指由甲方委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為甲方提供施工管理服務(wù)。這種模式突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。
這種模式最接近于傳統(tǒng)的項目管理模式，它的特點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，甲方可自由選擇各個過程中的承包商，但是項目周期長，對甲方要求高，同時不利于項目責(zé)任的劃分。
三、結(jié)論
工程總承包的模式是未來輸變電工程建設(shè)的趨勢，在國外輸變電工程總承包更是承接工程的主流。但是在輸變電工程建設(shè)領(lǐng)域里開展工程總承包模式較晚，項目也比較少，導(dǎo)致電力設(shè)計院、電建公司、設(shè)備廠家都缺乏足夠的經(jīng)驗。
實踐證明，在EPC總承包模式下，甲方和總承包商對項目質(zhì)量的管理和控制是非常重要的。甲方要明確質(zhì)量管理在項目管理過程中的核心位置，抓好設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)的主要控制點，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
工程總承包是國際工程建設(shè)的主流模式，是我國工程建設(shè)的發(fā)展趨勢。本文介紹了電力工程總承包的幾種模式，同時介紹了在總承包模式下，甲方和總承包商對質(zhì)量管理和控制的方法。
二、主要內(nèi)容
工程總承包的模式有EPC（Engineering設(shè)計+ Procurement采購+ Construction施工）、PC（采購+施工）、EP（設(shè)計+采購）、DB（Design設(shè)計+Build施工）、PMC（Project Management Consultant項目管理承包）等多種模式，根據(jù)項目的特點、性質(zhì)、規(guī)模和甲方的要求可以采取不同的方式。
目前取得設(shè)計或電力工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)均可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。電氣設(shè)備制造廠家通常會具有電力工程總承包或輸變電工程專業(yè)承包資質(zhì)，可在其產(chǎn)品相關(guān)的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。因此甲方可以根據(jù)項目的具體情況選擇設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備廠家或者聯(lián)合體擔(dān)任項目的總承包商。
工程總承包(EPC)指的是設(shè)計（Engineering）加采購（Procurement）加施工（Construction）模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，經(jīng)招標(biāo)選擇一家工程公司，委托其對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價，由總承包商負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。目前風(fēng)力、太陽能等新能源發(fā)電站開始越來越多的采用這種模式。
項目管理承包(Project Management Consultant)模式指項目管理承包商代表甲方對工程項目進(jìn)行全過程、多方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。該模式通常適用于：項目投資極其巨大的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些地區(qū)提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目；工藝裝置多而復(fù)雜，甲方對這些工藝不熟悉的龐大項目。
DB指的是設(shè)計（Design）加建造（Build）模式。是在項目原則確定之后，甲方選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工甲方將設(shè)計和建造的任務(wù)同時發(fā)包給同一項目總承包商，承包商負(fù)責(zé)組織項目的設(shè)計和施工，甲方只考慮工程是否符合需求，而不參與設(shè)計與施工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)。DB模式避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證甲方得到高質(zhì)量的工程項目。
DBB(Design-Bid-Build)即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，它是指由甲方委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為甲方提供施工管理服務(wù)。這種模式突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。
這種模式最接近于傳統(tǒng)的項目管理模式，它的特點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，甲方可自由選擇各個過程中的承包商，但是項目周期長，對甲方要求高，同時不利于項目責(zé)任的劃分。
三、結(jié)論
工程總承包的模式是未來輸變電工程建設(shè)的趨勢，在國外輸變電工程總承包更是承接工程的主流。但是在輸變電工程建設(shè)領(lǐng)域里開展工程總承包模式較晚，項目也比較少，導(dǎo)致電力設(shè)計院、電建公司、設(shè)備廠家都缺乏足夠的經(jīng)驗。
實踐證明，在EPC總承包模式下，甲方和總承包商對項目質(zhì)量的管理和控制是非常重要的。甲方要明確質(zhì)量管理在項目管理過程中的核心位置，抓好設(shè)計、采購和施工等環(huán)節(jié)的主要控制點，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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